Névjegy

Szobonya Péter  Szobonya Péter

Üzleti szakértő, a Compleo Kft. ügyvezetője és vezető szakértője, a HVCA Oktatási Bizottságának korábbi tagja, a Spinoff Munkacsoport alapítója és első vezetője, a Spinoff Kerekasztal elindítója. Jól ismeri a hazai kockázatitőke-piac szereplőit, és a pénzvilág mozgatórugóit; szűkebb szakterülete az egyetemi találmányok üzleti hasznosítása.

Compleo

banner.jpg

Portfolio blogger

Friss topikok

Portfolio hírbox

2012.02.06. 11:19 László Tóth

Vállalati életciklusok V.

Berta Zsolt változásmenedzser több hete tartó cikksorozata egy felnőtt vállalkozás jellemzőit mutatja be. Azt a fázist írja le, amikor a cégek specializálódnak, a munkafolyamatokat felelős vezetők irányítják, és a vállalkozás alapítójának már csak a vállalat stratégiájának kialakítása marad.

Eddig azonban nagyon kevés vállalkozás tud eljutni. Manapság a magyar KKV-k döntő többsége az életciklus görbén a gyermekkor szakaszában rekedt meg. Ahogy az életben is, úgy a cég fejlődése során is ez egy “boldog”, élményekkel, eseményekkel teli szakasz, de örökké gyereknek maradni valójában a fejlődés hiányát jelenti. A tulajdonosi paradoxon ráadásul a cég, a teljes vagyon elvesztését is eredményezheti.

A cégéletgörbének ez a szakasza átmenet a gyermekkor és a serdülőkor között. Amikor dübörög a cég, a termék sikeres és a cégnek hírneve van a piacon, a következő lépés: vállalkozásból vállalatot faragni. Ez a cégépítés ideje. Milyen lépések szükségesek ehhez?

Prioritás

A gyermekkorra leginkább jellemző az állandó változás. Ahogy a kisgyerek fel-alá szaladgál, belekap ebbe-abba, úgy a gyermekkorú vállalkozás is olyan sok céllal, programmal, projekttel rendelkezik, hogy nem csoda, hogy ezek nagy része sosem fejeződik be. Új terméke, üzletágak, sose látott alvállalkozók, szállítók, költözés, új CRM, új könyvelő program, új logisztikai rendszer… Az alapítónak több kudarc után rá kell jönnie, hogy nem akarhat mindent egyszerre. A szervezet elé célokat kell kitűznie és időt kell adni a célok teljesítésére. A priorizálás elengedhetetlen. Valaminek fontosabbnak és előbbre valónak kell lennie más(ok)nál. Valamiről le kell mondani, valamelyik ujját meg kell harapnia.

De mindenekelőtt vízióval kell rendelkeznie, olyan vízióval, amit kihirdet a szervezet számára az alapító: írja le és függessze ki a bejárat fölé! Tegye ki a weboldalra! Legyen ott minden email aláírásban!

Struktúra

Egy kis cégnél a családiasságot és jó munkamorált teremt, ha mindenki mindenről tud és bárki el tudja végezni másnak a munkáját. A vállalatszervezés viszont ennek épp az ellenkezője. Elengedhetetlen a funkcionális specializáció: létre kell hozni a kereskedelemért, a pénzügyekért, a szervezetért, beszerzésért, termelésért stb. felelős szervezeti egységeket. Felelősség-, feladat – és hatásköri leírások, szolgálati útvonal (ki-kinek a főnöke), funkciók és beosztások: enélkül nem megy. Ha nincs egy személy, aki felelős lenne az értékesítésért (pénzügyekért, logisztikáért stb.), akkor senki sem felelős érte: mindenki lót-fut, dolgozik, de eredmény mindig csak annyi, amit maga a tulajdonos ér el: ő értékesít, ő figyel oda a bakszámla egyenlegére, ő veszi észre, ha a termelés során selejtes termék jön le a futószalagról.

Rendszerek

A tipikus vállalkozó vizionál, ötletel, missziója van: váteszi makacssággal tör előre és mindig két lépéssel jár a piac előtt és legalább egy lépéssel a saját alkalmazottai előtt. Ez  vitte sikerre a csecsemő korú vállalkozását és ez a legfőbb akadálya a gyermekkorú KKV további növekedésének.

Szabályok, szabályozások, kontroll elengedhetetlenek ahhoz, hogy a cég le/megszervezze az alapító ötleteit, üzleteit. A rugalmasság a legfőbb erénye egy KKV-nak, de a legnagyobb ellensége a stabil minőségnek és az ügyfél magas fokú kiszolgálásának. Sok vállalkozó a jó kapcsolataiból él, de a cége nem tudja teljesíteni a vállalt határidőt, a szerződések jogilag hibásak, és nincs senki, aki behajtsa a kintlevőségeket. Ez egyenes út a csőd felé.

Ellenőrzés és szabályozás nélkül rémálom lehet a vízióból: tolvaj alkalmazottak, felelőtlen hibázások, behajthatatlan számlák, drága beszerzések, duplán vagy hanyagul elvégzett munka keseríthetik meg a tulajdonos hétköznapjait. Ott ahol viszont a cég erőssége az alapító innovációja, az értékesítéssel állhatnak hadilábon. Ebben az esetben egy professzionális marketing és értékesítési gépezet a megoldás, de ezt “melós” létrehozni, és sokszor a mérnöki végzettségű, reál szemléletű tulajdonosnak derogál ilyen alantas dolgokkal foglalkozni.

Folyamatok

Meglepő, hogy akár három ember között, hogy el tud veszni az információ. Hát még ha már háromszáz alkalmazottja van a  cégnek. Az információ, a pénz, a dokumentumok, a szerződések, az alkatrészek, a segédanyagok, autók, bútorok, termékek szervezeten belüli áramlása, áramoltatása egy külön szakma. A tipikus kisvállalkozó legfontosabb folyamatszabályozó eszköze a saját iPhone-ja. Minden hívás hozzá érkezik be és minden  fontosabb információval, erőforrással ő rendelkezik. A “szárnyaló” stratégának méltóságon aluli azzal foglalkozni, hogy leírja (vagy leírassa), mi a teendő egy levél, egy számla, egy vevő, egy rendelés beérkezése után, de nincs mit tenni: a sikeres vállalatok nem működhetnek ad-hoc szerűen. A szervezeten belüli folyamatokat egy szakember segítségével fel kell térképezni, ki (vagy át!) kell alakítani és dokumentálni kell. Majd annak betartását ellenőrizni, az eredményt monitoringolni, kiértékelni és a kapott válaszok alapján fejleszteni, fejleszteni, fejleszteni!

Felelős vezetők

Sokszor hallom vállalkozó ügyfeleimtől, hogy kis vállalkozásként a cég nem engedheti meg magának, hogy drága vezetőket alkalmazzon. Ez igaz a csecsemőkorban lévő vállalkozás esetén, de ha egy tulajdonos ki akar szállni a napi taposómalomból, céget kell építenie. Fel kell ismernie, hogy magát egyetlen úton tudja megtöbbszörözni (az emberi klónozás hiányában), ha az egyes funkcionális posztokra a saját területük eredményeiért felelős vezetőket nevez vagy nevel ki.  Minden egyes funkcionális területre, a saját eredményeiért felelős, hozzáértő professzionális menedzsert! Nincs jól működő vállalat enélkül. Természetesen nem lehet méregdrága menedzsereket egyik pillanatról a másikra leszerződtetni, hiszen  -minden költségükkel együtt- legalább egymillió Ft a havi “beruházás” vezetőnként, amivel kalkulálni kell. De ez lehet egy folyamat, amit az értékesítésen és a marketingen kezdünk, majd a pénzügyek, termelés (műszak, logisztika -ahol van ilyen) folytatjuk és a HR, minőségbiztosítás, beszerzéssel fejezzük be.

Fontos, hogy nem “beosztottakat”, “munkatársakat” keressünk, akik rengeteget dolgoznak, akár még rettentő lojálisak is lehetnek a céghez (de leginkább az alapító személyhez), hanem olyan vezetőket, akik hajlandóak és képesek felelősséget vállalni az elérendő eredményekért (értékesítési számok, ügyfél-elégedettség, kintlevőség, selejt, fluktuáció -csak hogy néhány olyan kulcs teljesítmény mutatót mondjak, amivel mérhető egy menedzser teljesítménye). Erre mondta egy főnököm egyszer: “mi a menedzsmentet nem az izzadságcseppekért fizetjük”.

Delegálás

A delegálás a vezetés olyan területe, ami közelebb van a művészethez, mint a tudományhoz. Ennek ellenére ezt is meg lehet és meg is kell tanulni. Multinacionális cégben nevelkedett vezetőknek talán ez könnyebben megy, de a saját alapítású kisvállalatok tulajdonosai túl sok rossz tapasztalattal rendelkeznek a múltban (még akkor is, ha általában maguk állítottál elő a helyzetet): impotens alkalmazottak, felelőtlen vezetők, “nem érzi a magáénak” szemléletű beosztottak után nehéz bizalommal lenni a drága menedzserek irányában. Sokszor a KKV-kat a jo-jo effektus jellemzi: vezetők, ügyvezető sorozatos kinevezése, majd leváltása vagy akár kicsiben: “Intézd el, én a stratéga vagyok, részletekkel nem foglalkozom”, majd jön a leszúrás, hogy “Miért nem tudtam arról, hogy a Józsi szabadságon van?!” Az éremnek két oldala van: meg kell találni és ki kell nevelni a jó szakembereket és vezetőket, célokat kell kitűzni eléjük, majd számon kell kérni -konzekvensen – az eredményeket. Ha nem teljesülnek le kell vonni a konzekvenciát, ha pedig teljesülnek, meg kell “ünnepelni” azt.

A fentebb leírt eszközök mind elengedhetetlenek az eredményes delegáláshoz. Nincs jó menedzser, megfelelő struktúra, szabályozás, folyamatok nélkül. Ha viszont odateszi az alapító a vízióját egy jó menedzsment csapat elé, ad hozzá pénzt, paripát s fegyvert, majd folyamatosan ellenőrzi a kulcs mutatók teljesülését, akkor a cég egy egészségesebb, növekvő pályára áll.

A fenti lépések, eszközök még messze vannak egy multinacionális cég működési kultúrájától. Ahhoz, hogy odáig eljussanak még sok harcot kell megvívnia a tulajdonosoknak és a menedzsmentnek egyaránt. Ezekben a harcokban sok vér folyik, sokan elhullanak. Ahogy az majd a következő bejegyzésből, a serdülőkor viszontagságaiból ki is derül…

Szólj hozzá!

Címkék: 2012 management mások írták portfolioblogger


A bejegyzés trackback címe:

https://kockazatitoke.blog.hu/api/trackback/id/tr204071460

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.