Névjegy

Szobonya Péter  Szobonya Péter

Üzleti szakértő, a Compleo Kft. ügyvezetője és vezető szakértője, a HVCA Oktatási Bizottságának korábbi tagja, a Spinoff Munkacsoport alapítója és első vezetője, a Spinoff Kerekasztal elindítója. Jól ismeri a hazai kockázatitőke-piac szereplőit, és a pénzvilág mozgatórugóit; szűkebb szakterülete az egyetemi találmányok üzleti hasznosítása.

Compleo

banner.jpg

Portfolio blogger

Friss topikok

Portfolio hírbox

2012.02.13. 09:52 László Tóth

Vállalati életciklusok VI.

A serdülőkor a vállalkozások életében egy újjászületésnek felel meg. A cég, ami eddig az alapító one-man-show-ján alapult, menedzserek által működtetett, rendszerben gondolkodó és dolgozó vállalattá kezdi magát kinőni. De az igazi háború csak most kezdődik.

Berta Zsolt, Változásmenedzser cikksorozatának folytatása.

Amikor a kisvállalkozás eléri azt a méretet, hogy a bevételei már fedezetet teremtenek egy nagyobb szervezetre és ezt a szervezetet az alapító nem tudja az iPhone-járól hatékonyan irányítani, sok tulajdonosban megérik a döntés, hogy menedzsmentet kell építenie, ügyvezetőt (vezérigazgatót) kell felvennie az operatív cégirányításra. Ezt a magyar tulajdonosok “hátrébb lépésnek” nevezik. A rendszerek, folyamatok, szabályozás kiépítésével és képzett menedszerek alkalmazásával a vállalkozás vállalatszerűvé válik. Ugyanakkor ezzel még a vállalkozás nem válik éretté, az alapító még nem utazhat el évekre a Bahamákra (még akkor se, ha sok önjelölt menedzsmentguru ezt ígéri). A neheze még hátra van! Ahogy az emberi fejlődés során sem lesz a gyerekből egy nap alatt felnőtt, a két életszakasz között létezik egy konfliktusokkal terhelt, (a szülőnek és a gyereknek is) nehéz szakasz: a serdülőkor.

Költségek

A professzionális, eredményeket is szállítani képes menedzsment először is sokba kerül. Nagy iroda, asszisztens, cégautó, menedzsmentszűrést és más “luxust” tartalmazó kompenzációs csomagok, bónusz, részvényopció – súlyos milliók ezek. (Még akkor is, ha egy része teljesítményfüggő mozgóbér vagy éppen a tulajdonosi részesedést csökkentő, de vállalati casht nem igénylő ösztönző). Másfelől  a legtöbbször multiktól megszerzett “nagynevű” menedzser olyan költséges rendszerekhez és módszerekhez szokott, amely költségeket sem a vállalat pénzügyi helyzete, sem a tulajdonos nem tud elviselni: tízmilliós vállalati információs rendszer és annak véget nem érő fejlesztése, nemzetközi tanácsadók és óránként 500 eurót számlázó ügyvédek, külföldi konferenciák stb.

“Nem úgy gondolkodik, ahogy én”

A legtöbb kritika egy tulajdonos első ügyvezetőjével szemben, hogy a menedzser másképp gondolkodik, mint a tulajdonos. Szerencsére. A “szárnyaló fantáziájú”, ötletgyáros mellé kell egy rendszerekben, szabályozásban gondolkodó profi vezető. Sajnos mind a szervezet, mind a tulajdonos frászt kap attól, hogy “gyerünk, gyerünk, gyerünk” után a “várjuk ezzel egy kicsit” mentalitás kezd eluralkodni a cégen. Régen elég volt egy telefonon elhangzott (majd arra nem emlékező) “igen” a főnöktől és szerződés, írásos megrendelés nélkül is ki lehetett szállítani a többmilliós gépet a vevőnek (igaz, ha utána jogi vita támadt a garancia körül, akkor azért senki sem volt felelős, a profit pedig elúszott a ki nem fizetett számlán) vagy  ”beszerzési engedély” nélkül is meg lehetett venni a szükséges számítógépet (ezért van többféle formátum, szoftver és rendszer a cégben, amik nem kompatibilisek egymással és drágább a karbantartásuk). Most meg? Mindenhez három aláírásra és több hétre van szükség…

Mindennapos konfliktusok

Az új menedzsment -a saját értékei szerint- egy káoszba csöppent: a szolgálati útvonalakat senki sem tartja be, mindenki a tulajdonosnak riportol, a tulajdonos pedig átnyúl a vezetők felett. A “kompenzációs rendszer” egyedi megállapodások és kivételek tarkítják (GYES-en lévő anyukánál ott a cégautó, miközben vezető szintű beosztott saját autóval jár; a bérek szintje nincs összehangolva; van olyan vezető, aki kevesebbet keres, mint a saját beosztottja, aki a tulajdonos régi haverja stb). Riportok nincsenek, vagy semmitmondóak. Fontos szabályozások, folyamatok nincsenek dokumentálva. A fontos információkat (vevőkről, termékekről, folyamatokról, megállapodásokról) monopolizálták a régi dolgozók, akik az újak bejövetelét a saját hatalmuk csorbítása képpen élik meg. Ezért aztán gyakran és direktben panaszkodnak az alapítónak (“Régen mennyivel jobb volt, milyen családias volt a hangulat”. “Ez az új fickó mindent elrontott, amióta ő idejött, csak a költségek nőttek meg.”)

A konfliktusok több táborra szakítják a céget, klikkek alakulnak ki:

  • Régiek és újak
  • Alapító és menedzsment/board
  • Értékesítés és műszak/beszerzés/logisztika
  • Központ és telephely (főváros-vidék)

A válás

Ha az új menedzsment nem tud gyors eredményeket felmutatni, akkor az alapító többre fogja értékelni a lojalitást a professzionalizmussal szemben (a régieket az újakkal szemben).  Ebben a légkörben az első számú vezető munkája rendkívül frusztráló, úgy érzi, hogy egy ígéretes nemzetközi karriert adott fel egy kisstílű óvoda vezetéséért, ahol a hozzá nem értők, a gáncsoskodók nem látják a fától az erdőt és az egyszeri rövid távú hasznot, a haveri kör érdekeit előbbre helyezik a hosszú távú fejlődéssel, a fokozatos cégépítéssel szemben. A tulajdonos pedig úgy érzi, hogy a drága, de inkompetens menedzsment nem érti meg a cég értékeit és a tulajdonos érdekeit. Legtöbbször a tulajdonos van abban a helyzetben, hogy a “válást” kezdeményezze, elküldi a vezérigazgatót (vagy akár a teljes menedzsmentet) és visszaveszi a cég operatív irányítását. Ilyenkor nem történik más, minthogy a vállalkozás visszacsúszik a gyermekkorba, amivel a tulajdonosi paradoxon (“beteljesületlen vállalkozó“) áll elő és következménye a cég csődje is lehet.

Máskor viszont – főleg, ha a cég magas cash-flow termelő képességgel rendelkezik –  a menedzsment a kistulajdonosokkal és finanszírozó intézményekkel szövetkezve leváltja az alapítót a vezetői (pl. elnöki) tisztségéből és/vagy kivásárolja a tulajdonost átvéve a cég irányítását és tulajdonlását. Ez a klasszikus management buy out (MBO -menedzsmenti kivásárlás) azonban ritkán jó megoldás. A vállalkozás  életének ebben a korai szakaszában az alapítóval távozik az az üzleti kreativitás és az az újító szellem, ami a céget sikeressé tette a piacon. A vállalat hatékonnyá és jól szervezetté válik, de hosszú távon lemorzsolódik és más -rugalmasabb, ötletdúsabb, innovatívabb – vállalkozások leelőzik a piacon. A vállalat ezzel átcsúszik a cégéletgörbe késői, hanyatló szakaszába és így egy korai öregkorba kerül, aminek egy idő után értékesítés (sokszor a menedzsment a pénzügyek, kontrolling és a tőkeáttétéles finanszírozás területén ügyesebb, mint a saját piacán) vagy csőd a vége.

A serdülőkor kihívásaira a választ a következő bejegyzésben találja.

Szólj hozzá!

Címkék: vállalkozás 2012 mások írták portfolioblogger


A bejegyzés trackback címe:

https://kockazatitoke.blog.hu/api/trackback/id/tr84099823

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.