A serdülőkorú cég konfliktusai akár szét is zilálhatják a céget. Professzionális változáskezelési megoldásokkal azonban ezt az időszakot is meg tudja ugorni a tulajdonos. Milyen lépéseket kell tenni, hogy a vállalat “életereje” elérje a maximumát? Erre ad választ Berta Zsolt változásmenedzser következő cikke.
Rendszerek, folyamatok, szabályozás
A serdülőkorba lépés kulcsfontosságú lépései a vállalati bürokrácia, a rendszerek kiépítése. Ez elengedhetetlen lépés abba az irányba, hogy szervezetten és hatékonyan működő céget építsen a tulajdonos. Ugyanakkor a gyermekkorú cég működési modellje alkalmatlan arra, hogy azt kőbe véssék. Ez olyan, mintha a törött lábat úgy gipszelik be, hogy előtte nem rakják helyre a csontokat. Új eljárásokat, folyamatokat kell kidolgozni és azokat betanítani. Le kell szerelni az “így szoktuk” válaszokat és új eljárásokat, sémákat kell adaptálni.
Funkcionális kompetenciák intézményesítése
A csecsemő- vagy gyermekkorban szakaszában lévő vállalkozás tulajdonosa óhatatlanul a cég “motorja”. Ő mint a “vállalkozó”, “innovátor”, “innovatív géniusz” vagy ” kreatív üzletember” tulajdonképpen monopolizálja a vállalat hajtóerejét betöltő funkcióit: üzletfejlesztés, értékesítés és marketing, termékfejlesztés, kulcsemberek toborzása és felvétele. A fejlett vállalattá válás előfeltétele, hogy a szervezeti struktúrát ne emberek, hanem ezen funkciók köré építse ki és a szervezet függetlenítse magát az alapítótól és annak kiemelkedő egyéni tulajdonságaitól.
Corporate governance
A vállalatirányítás és egy vállalkozási irányítása nem ugyanaz. Utóbbi megoldható egy iPhone-nal, de az előbbi már bonyolultabb eljárásokat és szervezeti és működési szabályzat kialakítását igényli. Ki kell alakítani a board, felső-vezetés és egyéb döntési fórumok (vezetői értekezlet, bizottságok etc.) felelősség- és hatásköri leírásait és be is kell tartani és tartatni.
Vízió, misszió, és egyéb állatfajták
Az alapítók többsége világos jövőképpel rendelkezik, ami őt motiválja és hajtja előre. Azonban ezt a jövőképet csak a szűkebb csapatával képes megosztani és 100 fő feletti létszám esetén nem érti, hogy az alkalmazotti értékrendet képviselő munkatársai miért nem tartanak vele, miért vannak fényévekkel lemaradva. Számtalan vállalatvezetési könyv szól a vízió leírásáról, hogyan kell azt kommunikálni a vállalati szervezet felé stb. Itt csak egyre hívom fel a figyelmet: ha ez csupán egy “marketing maszlag”, akkor nem fog működni…
“Az én vezérigazgatóm”
A tulajdonosi – menedzsmenti feladatok szétválasztása és az alapító “hátralépésének” legfontosabb mérföldköve az új, külsős ügyvezető, vezérigazgató kinevezése. Mikor érdemes ezt meglépni? Egyfelől nem szabad túl korán: az ügyvezető nem képes egy csak az alapítóhoz lojális, a menedzsment ismeretek teljes hiányával küszködő vezetői csapatot irányítani. Másfelől nem szabad megvárni a válságot, az alapítónak még akkor érdemes átadni a stafétabotot, amikor a “dolgok jól mennek”. Mindezzel együtt ez egy energia- és időigényes folyamat. Nem szabad elkapkodni és időt kell áldozni a kiválasztásra és a stratégiai víziók, a vállalati célok, értékrend kultúra megosztására, átadására.
“A jó menedzsment nem maraton, hanem váltófutás”
(Még nem értünk a végére! Folyt. köv.)
Ajánlott bejegyzések:
A bejegyzés trackback címe:
Kommentek:
A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.