Kockázati tőke blog

Berta Zsolt cégértéknövelési specialista sorozatának következő írása a vállalatok gyerekkoráról szól. Arról az időszakról, mikor a csecsemőkoron túllépett vállalkozás “jól menő”, “dübörgő” üzletté vált. Az alapító által ki/feltalált ötlet, termék vagy szolgáltatás sikeres, a vevők maguk ajánlják az ismerőseiknek, a piacon ismertséget és elismertséget szerzett a cég, a cash flow beáramlása folyamatos. Ez a cégéletgörbén a gyermekkor szakasza.

Ha valaki látott már óvodás gyereket fel-alá szaladgálni egy hipermarketben, akkor rögtön megérti, miért hívják gyermekkornak ezt az életszakaszt. Ahogy a gyereket is egyszerre minden érdekli (először megveteti a szülővel a teljes játékosztályt, hogy aztán ott hagyja az egészet és a jégkrémpultot akarja birtokolni, majd inkább a hostess lányoknak udvarol, hogy a végén hisztizni kezdjen a legújabb promóciós üdítőért), úgy a gyermekkorú vállalkozás sem tud fókuszálni: a fémipari vállalkozás nyílászáró outletet nyit (“tuti ötlet: a haverom is ebből vette az új X6-osát”), hogy aztán átnyergeljen a társasház építésre (lehetőleg alternatív energiával, nyithatatlan ablakokkal). Ezen “stratégia” alapja az alapító ötletgazdagsága és tévedhetetlensége. Hiszen, ha a fémipari üzlet annyira “bejött”, akkor az outlet is dübörögni fog… A csecsemőkorban az alapítónak makacsul hinnie kell az ötletében, különben a sok “jóakaró” lebeszéli róla. Ugyanez a váteszi makacsság, a kérlelhetetlen elszántság a gyermekkorú cég esetében már a visszájára fordul: a tulajdonos üzleti vaksága és arroganciája természetes, de rendkívül veszélyes attitüd.

A gyermekkorú vállalkozás (még nem vállalat!) értékesítési fókusza: egyszerűen nem létezik. Bármit elvállal (“mindent a vevőért”), azt is, amit nem tud elvégezni (a szerződéses határidőben, az előírt minőségben előállítani, leszállítani) vagy akár azt is, amin vesztesége keletkezik (“stratégiai fontosságú piacot szerezni, mindegy milyen  áron”). A tulajdonos nem is tudja, hogy melyik terméken mennyit keres a cég (gyakran nem is keres, de azt se tudja) -az alkalmazottak pedig nem is tudhatnak róla, hiszen ez (is) üzleti titok. (Az is üzleti titok, hogy a tulajdonos mit nem tud.) A paranoia és a bizalmatlanság a vezetőkkel szemben amúgy is jellemző a tulajdonosra. Tipikusan az alapító rendelkezik vízióval, de azt nem tudja megosztani és részleteiben leírni az alkalmazottak részére (“én vagyok a stratéga, a részletek nem érdekelnek”), de amikor a célok/elvárások/feladatok részletes és világos leírásának hiányában az alkalmazottak nem az elvártnak megfelelően teljesítenek, akkor az alapító igazoltnak véli abbéli meggyőződését, hogy a körülötte levők inkompetensek és mindent magának kell kézbe vennie (“amennyi idő alatt elmagyarázom, inkább megcsinálom magam”). Ebből következik, hogy a mindennapi munkavégzés nem egy jól szervezett óramű pontosságú gépezet szerint működik, hanem állandó tűzoltó munkából áll. Az alapító folyamatosan válságot menedzsel (“rendkívül turbulens időket élünk…”), ezért nélkülözhetetlen (ami persze imponál neki), de ugyanakkor sokszor frusztrált a mókuskerék miatt, amibe belekerült.

Jellemző a cégéletgörbén gyermekkorban lévő vállalkozásokra az infrastruktúra elégtelensége, a kontrollingrendszer hiánya vagy fejletlensége, a gyors és szakszerű riportok hiánya. A garázscégként indult vállalkozás ezeken a területeken is fut az események után. Állandó probléma az IT rendszer elégtelensége (amihez Magyarországon még hozzájárul az “ügyes rendszergazda haver” által ingyen letöltött  szoftverek illegális használata), mindig kevés az irodai hely (a cég évente költözik új irodába, de egy helyszínen is három havonta kell átszervezni az irodai ülésrendet), mindig kicsi a raktár, a szerverek a könyvelő szobájában fűtik az irodát, miközben a “backup system-et” a titkárnő “biztosítja”- hacsak el nem felejti hónap végén kimenteni DVD-re a cég nélkülözhetetlen állományait. A kontrollingrendszer alapjai is hiányoznak, a külső könyvelő szoftvere nem kompatibilis a CRM és a logisztikai (termelési, minőség-ellenőrzési stb.) szoftverekkel, az adatok több -egymással soha nem egyező -excel fájlban (jobb esetben adatbázis-kezelő programban) találhatóak vagy épp nem találhatóak meg. A riportok, számok, kimutatások túl későn állnak össze, pontatlanok és több ember több napi manuális munkája szükséges hozzájuk, hogy aztán ezek alapján semmilyen érdemi döntést ne lehessen hozni. Pontos és azonnali információval a vállalkozás néhány kitüntetett szereplője rendelkezik, a többiek szóbeszéd alapján tájékozódnak. Hát csoda, hogy csak az alapító tud érdemi és gyors döntéseket hozni?!

A kisvállalkozásból kinőve, a megnövekedett létszám már megköveteli a szervezés elveinek használatát. Külső szereplők (tanácsadó, befektető, board tagok) hatására a vállalkozás megalkotja szervezeti ábráját, leírja a felelősségi és hatásköri viszonyokat, hogy aztán ezt senki (mindenekelőtt elsősorban a tulajdonos) se tartsa be ezeket a szabályokat. A lineáris-funkcionális szervezeti struktúra katonai egyszerűsége ellenére betarthatatlannak tűnik: a “valós” szervezeti ábrán a szolgálati útvonalak megtöbbszöröződnek, szaggatott vonalak és pontozott vonalak kesze-kuszasága inkább emlékeztet egy Burda szabásmintára, mint egy jól szervezett cég struktúrájára.

Mindezen jelenségek ellenére a gyermekkor -utólag visszatekintve- a sikeres, virágzó korszakot jelöli a cég életében. Ugyanakkor az állandó tűzoltás, a stabil, hosszú távon tervezni tudó, szakképzett, professzionális  menedzsment hiánya olyan csapdát rejt magában, ami a vállalkozás csődjét, halálát jelentheti.

A tulajdonosi paradoxonról és a családi csapdáról a következő blogbejegyzésben olvashat.

A vállalati életciklusokról szóló leírást itt találja. Az első lépés, az udvarlás szakaszának bővebb leírását itt olvashatja, a gyermekkort megelőző csecsemőkor leírását itt éri el.)